Jak przygotować firmę do postępowania restrukturyzacyjnego? Checklista zarządu

Jeżeli firma nie wie, ile gotówki będzie miała za sześć tygodni, pytanie „PZU czy sanacja?” jest jeszcze przedwczesne. Tak samo wtedy, gdy księgowość pokazuje 6 mln zł zobowiązań, ale zarząd nie potrafi powiedzieć, jaka część jest sporna, co jest zabezpieczone hipoteką lub zastawem i którzy dostawcy mogą zatrzymać działalność po jednej niezapłaconej fakturze.

Przygotowanie firmy do restrukturyzacji zaczyna się od trzech odpowiedzi. Czy przedsiębiorstwo będzie w stanie finansować bieżącą działalność po uruchomieniu procedury? Kiedy mogła powstać niewypłacalność? Jak naprawdę wygląda struktura zadłużenia?

Dopiero później przychodzi czas na wybór między postępowaniem o zatwierdzenie układu, przyspieszonym postępowaniem układowym, postępowaniem układowym i sanacją.

To rozróżnienie jest ważne również dlatego, że część narzędzi używanych podczas przygotowania restrukturyzacji nie wynika bezpośrednio z ustawy. 13-tygodniowy cash flow jest bardzo dobrą praktyką zarządczą, ale nie jest ustawowym formularzem restrukturyzacyjnym. Z kolei plan restrukturyzacyjny, spis wierzytelności czy – poza wyjątkiem dotyczącym mikroprzedsiębiorców – test zaspokojenia są już elementami wynikającymi z przepisów.

Zarząd powinien więc potraktować przygotowanie do restrukturyzacji jako dwa równoległe projekty: prawny oraz finansowo-operacyjny. Jeśli którykolwiek z nich nie działa, dobrze wyglądające propozycje układowe niewiele pomogą.

Pierwsze 48 godzin: policz płynność i ustal, czy firma jest już niewypłacalna

Na początku nie potrzeba pięćdziesięciostronicowego raportu. Potrzebny jest zestaw danych, który pozwoli odpowiedzieć, czy przedsiębiorstwo ma czas na przygotowanie restrukturyzacji i czy po jej rozpoczęciu nie zacznie natychmiast tworzyć kolejnych zaległości.

W ciągu pierwszych 48 godzin zarząd powinien zebrać co najmniej:

Najważniejszym arkuszem operacyjnym jest cash flow na 13 tygodni, najlepiej aktualizowany co tydzień.

Nie należy wpisywać do niego sprzedaży z faktur jako automatycznego wpływu pieniędzy. Jeżeli klient standardowo płaci 18 dni po terminie, prognoza musi uwzględniać 18 dni opóźnienia. Jeżeli należność jest sporna albo kontrahent sam ma problemy finansowe, nie powinna być traktowana jak pewna gotówka.

Minimalny układ takiego arkusza może wyglądać następująco:

Do tego trzeba ustalić minimalny bufor płynności. Nie ma jednego ustawowego procentu właściwego dla wszystkich przedsiębiorstw. Firma transportowa, która codziennie kupuje paliwo, potrzebuje innego bufora niż spółka usługowa mająca niewielkie koszty zmienne.

Problem zaczyna się wtedy, gdy arkusz pokazuje ujemne saldo albo zejście poniżej poziomu potrzebnego do normalnego działania, a przy tej luce pojawia się tylko komentarz „dodatkowe finansowanie”.

To nie jest źródło finansowania. Trzeba wskazać konkretnie: niewykorzystany limit 300 tys. zł, wkład wspólnika, finansowanie pomostowe, wcześniejszą płatność od odbiorcy, sprzedaż zbędnego aktywa albo zmianę warunków z dostawcą.

Jeżeli żadnego takiego źródła nie ma, firma może nie być jeszcze gotowa do rozpoczęcia procedury.

13 tygodni nie zastępuje jednak diagnozy niewypłacalności.

Zgodnie z art. 11 Prawa upadłościowego dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Ustawa wprowadza domniemanie takiego stanu, gdy opóźnienie w wykonywaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące.

W przypadku osoby prawnej oraz określonych jednostek organizacyjnych istnieje dodatkowa przesłanka: zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku, a stan ten utrzymuje się ponad 24 miesiące.

Nie można jednak ustalać daty niewypłacalności przez znalezienie najstarszej niezapłaconej faktury. Jedna sporna faktura sprzed pięciu miesięcy nie oznacza automatycznie, że spółka jest od pięciu miesięcy niewypłacalna. Trzeba zbadać faktyczną zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań.

Dla zarządu ma to znaczenie bardzo konkretne. Art. 21 Prawa upadłościowego przewiduje 30 dni od dnia wystąpienia podstawy do ogłoszenia upadłości na złożenie wniosku o upadłość. W przypadku osoby prawnej obowiązek dotyczy osób uprawnionych do prowadzenia jej spraw i reprezentacji.

Samo rozpoczęcie rozmów z doradcą restrukturyzacyjnym nie zatrzymuje tego terminu. Nie zatrzymuje go też przygotowywanie cash flow ani tworzenie propozycji dla banku. Przepisy dotyczące odpowiedzialności wskazują na określone skutki otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego lub zatwierdzenia układu w PZU, a nie na samo planowanie restrukturyzacji.

Dlatego zarząd powinien zachować dokumenty pozwalające później odtworzyć sytuację firmy:

• tygodniowe prognozy płynności i ich kolejne wersje,

• zestawienia przeterminowanych zobowiązań,

• historię płatności,

• uchwały i protokoły zarządu,

• informacje o zajęciach rachunków i egzekucjach,

• korespondencję z bankami i inwestorami dotyczącą finansowania,

• zestawienia limitów kredytowych,

• informacje o wypowiadanych umowach,

• harmonogram działań naprawczych.

Nie chodzi o produkowanie dokumentów na potrzeby segregatora. Jeżeli za pół roku powstanie spór o moment niewypłacalności, znacznie bardziej użyteczny będzie cash flow aktualizowany co tydzień niż przygotowana po fakcie notatka zatytułowana „sytuacja finansowa spółki”.

Przykład modelowy.

Spółka ma 520 tys. zł gotówki. W ciągu 13 tygodni spodziewa się 3,65 mln zł realnych wpływów, a wydatki konieczne do utrzymania działalności wyniosą 4,02 mln zł.

520 000 zł + 3 650 000 zł – 4 020 000 zł = 150 000 zł na koniec okresu.

Jeżeli bezpieczne minimum potrzebne do prowadzenia działalności wynosi 250 tys. zł, realna luka płynnościowa to 100 tys. zł. Sam układ ze starymi wierzycielami nie rozwiązuje tego problemu. Przed rozpoczęciem postępowania trzeba znaleźć brakujące finansowanie albo zmniejszyć bieżące wypływy.

Tu pojawia się pierwsza decyzja graniczna.

Nie uruchamiaj procedury tylko po to, żeby kupić kilka miesięcy ochrony, jeżeli po odcięciu starych zobowiązań przedsiębiorstwo nadal produkuje nowe zaległości. Taki problem wymaga najpierw zmiany modelu operacyjnego, kosztów albo finansowania.

PZU, PPU, postępowanie układowe czy sanacja? Po zmianach z 2025 r. liczy się więcej niż próg 15%

Polskie Prawo restrukturyzacyjne przewiduje cztery podstawowe postępowania. Sam poziom zadłużenia nie decyduje o wyborze.

Próg 15% trzeba liczyć na właściwej podstawie. Nie chodzi o 15% całego zadłużenia widocznego w bilansie, ale o stosunek wierzytelności spornych uprawniających do głosowania do sumy wierzytelności uprawniających do głosowania nad układem.

PZU jest dobrym kandydatem do dalszej analizy, gdy jednocześnie:

• działalność podstawowa ma ekonomiczny sens,

• firma potrafi pokrywać zobowiązania powstające po dniu układowym,

• poziom wierzytelności spornych mieści się w limicie,

• księgi i lista wierzycieli dają się szybko uzgodnić,

• nie jest konieczna głęboka sanacja umów, majątku i zatrudnienia,

• istnieje realistyczna możliwość uzyskania poparcia wierzycieli.

PZU przestaje być oczywistym wyborem, gdy 10 największych sald trzeba dopiero rekonstruować z korespondencji, jedna trzecia zadłużenia jest kwestionowana, działalność co miesiąc generuje nową stratę gotówkową albo powodzenie planu zależy od rozwiązania wielu nierentownych kontraktów.

W takich warunkach „najprostsza procedura” może przestać być najprostszym rozwiązaniem.

Od sierpnia 2025 r. szczególnie ważny jest test zaspokojenia.

Sporządza go nadzorca albo zarządca. Test obejmuje między innymi wycenę przedsiębiorstwa przy założeniu realizacji planu i kontynuowania działalności oraz wycenę majątku w wariancie upadłościowym. Ma również pokazać przewidywany stopień zaspokojenia wierzycieli oraz odpowiedzieć na pytanie, czy w układzie otrzymają więcej niż w scenariuszu alternatywnym.

Jest jeden istotny wyjątek: testu zaspokojenia nie sporządza się w postępowaniu restrukturyzacyjnym mikroprzedsiębiorcy.

Zmienia to sposób przygotowywania propozycji układowych. Nie wystarczy policzyć, że spółka „może zapłacić 55% długu”. Trzeba jeszcze wiedzieć, co oznacza 55% w zestawieniu z realnym wariantem upadłości.

Jeżeli wierzyciel głosujący przeciw układowi wykaże, że po jego wykonaniu znalazłby się w gorszej sytuacji niż w odpowiednim scenariuszu alternatywnym, może powołać się na kryterium ochrony najlepszych interesów wierzycieli.

To powoduje, że wycena majątku przestaje być załącznikiem przygotowywanym na końcu. Potrafi zmienić konstrukcję całego układu.

Duża zmiana dotyczy również wierzycieli zabezpieczonych rzeczowo.

Nie należy już korzystać ze starego schematu, według którego wierzyciel hipoteczny czy zastawnik w części zabezpieczonej znajdował się poza układem, dopóki nie wyraził zgody na objęcie nim. Po zmianach z 2025 r. przepisy skonstruowano inaczej.

Wierzytelność zabezpieczoną uznaje się za zabezpieczoną w części odpowiadającej wartości przedmiotu zabezpieczenia. Dla tej kategorii trzeba stworzyć odpowiednią grupę, a propozycja powinna zapewniać stopień zaspokojenia nie gorszy niż w hipotetycznej upadłości, chyba że wierzyciel zaakceptuje mniej korzystne warunki. Bez jego zgody nie można też dowolnie zmienić sposobu zaspokojenia przewidzianego w umowie ustanawiającej zabezpieczenie.

Dla zarządu oznacza to jedno: wartość zabezpieczenia trzeba znać przed projektowaniem układu.

Kredyt bankowy 2,4 mln zł zabezpieczony na nieruchomości nie jest informacją wystarczającą. Jeżeli realistyczna wartość przedmiotu zabezpieczenia wynosi 1,7 mln zł, ta wartość ma bezpośrednie znaczenie dla analizy części zabezpieczonej i pozycji wierzyciela.

Równie ważne stało się grupowanie wierzycieli.

Podział dobrowolny musi opierać się na obiektywnych, jednoznacznych oraz uzasadnionych ekonomicznie lub prawnie kryteriach. Ustawa wymaga natomiast utworzenia odpowiednich grup dla określonych kategorii, między innymi:

• pracowników, którzy zgodzili się na objęcie wierzytelności układem,

• wierzycieli z tytułu dostarczania produktów z własnego gospodarstwa rolnego,

• wierzycieli zabezpieczonych w części znajdującej pokrycie w wartości zabezpieczenia.

Nie powinno się więc tworzyć grupy „wierzyciele przyjaźni” i oferować jej lepszych warunków tylko dlatego, że zagłosuje zgodnie z oczekiwaniem dłużnika.

Jest też mechanizm, którego nie warto pomijać przy bardziej złożonych układach. Brak wymaganej większości w jednej albo kilku grupach nie zawsze oznacza koniec układu. Art. 119 ust. 3 Prawa restrukturyzacyjnego pozwala w określonych warunkach stwierdzić przyjęcie układu mimo sprzeciwu części grup. Wymaga to jednak spełnienia ustawowych kryteriów dotyczących poparcia grup oraz wartości wierzytelności.

To nie jest sposób na „przegłosowanie banku”. Mechanizm działa razem z ochroną grup o wyższym stopniu zaspokojenia i testem zaspokojenia. Jeśli strategia od początku zakłada jego wykorzystanie, model ekonomiczny i podział na grupy muszą być przygotowane bardzo precyzyjnie.

W PZU szczególnie łatwo popełnić błąd z harmonogramem.

Kolejność prac powinna wyglądać mniej więcej tak:

1. wybór licencjonowanego doradcy restrukturyzacyjnego i zawarcie umowy z nadzorcą układu,

2. uporządkowanie bazy wierzycieli i danych księgowych,

3. ustalenie dnia układowego,

4. przygotowanie spisu wierzytelności, spisu wierzytelności spornych i wstępnego planu restrukturyzacyjnego,

5. ewentualne dokonanie obwieszczenia o ustaleniu dnia układowego,

6. przygotowanie pełnego pakietu dokumentów potrzebnych przed głosowaniem,

7. zbieranie głosów albo zgromadzenie wierzycieli,

8. stwierdzenie przyjęcia układu,

9. złożenie wniosku o jego zatwierdzenie.

Co najmniej 30 dni przed rozpoczęciem zbierania głosów lub zgromadzeniem wierzycieli nadzorca układu musi sporządzić między innymi spis wierzytelności, spis wierzytelności spornych, plan restrukturyzacyjny, test zaspokojenia – o ile w danym postępowaniu jest wymagany – oraz opinię o możliwości wykonania układu. Przy pomocy publicznej dochodzą odpowiednie testy dotyczące prywatnego wierzyciela lub inwestora.

To mocny argument za porządkowaniem ksiąg przed obwieszczeniem, a nie dopiero wtedy, gdy zaczyna działać ochrona.

Trzeba też rozróżnić trzy terminy, które bywają mylone.

Dzień układowy określa między innymi stan, według którego ustala się prawa wierzycieli do głosowania i zakres wierzytelności objętych układem. Wierzytelności powstałe po tym dniu nie są objęte układem.

Obwieszczenie o ustaleniu dnia układowego uruchamia szczególne skutki ochronne PZU. Nie jest tym samym co dzień układowy.

Cztery miesiące od obwieszczenia mają znaczenie dla dalszego trwania tych skutków. Jeżeli w tym okresie wniosek o zatwierdzenie układu nie wpłynie do sądu, skutki obwieszczenia wygasają z mocy prawa, a postępowanie podlega ustawowym konsekwencjom.

Osobny zegar dotyczy głosu wierzyciela: zachowuje on ważność, jeżeli wniosek o zatwierdzenie układu wpłynie do sądu przed upływem czterech miesięcy od dnia oddania głosu.

Na sam wniosek o zatwierdzenie układu trzeba też przewidzieć 1000 zł opłaty sądowej. To jednak zwykle najmniejsza pozycja budżetu. Osobno trzeba policzyć wynagrodzenie nadzorcy, ewentualne wyceny, uporządkowanie księgowości i obsługę prawną. W PZU wynagrodzenie nadzorcy ustala umowa z dłużnikiem; przepisy przewidują dodatkowe ograniczenia wysokości wynagrodzenia w przypadku mikroprzedsiębiorców.

Propozycje układowe buduj od danych wierzycieli i zdolności do spłaty

Najczęstszy błąd na tym etapie wygląda tak: zarząd najpierw ustala, że chciałby umorzyć 40% długu i spłacać pozostałe 60% przez pięć lat, a dopiero później sprawdza, czy firma ma z czego finansować taki układ.

Kolejność powinna być odwrotna.

Propozycja układowa jest wynikiem modelu finansowego i struktury wierzycieli, a nie punktem wyjścia negocjacji.

Dobra baza wierzycieli nie może kończyć się na kolumnach „nazwa” oraz „saldo”. Minimum wygląda tak:

Saldo księgowe jest punktem startowym, nie prawdą objawioną.

Dla największych wierzycieli warto przejść całą ścieżkę:

saldo księgowe → dokument źródłowy → wymagalność → odsetki → potrącenia → spór → zabezpieczenie → egzekucja → kwalifikacja do układu → grupa → propozycja.

Na tym etapie wychodzą różnice, które potrafią zmienić cały plan. Faktura została skompensowana, ale kompensata nie trafiła do systemu. Bank naliczył należności uboczne. Wierzyciel dokonał potrącenia. Spółka kwestionuje karę umowną, lecz nikt nie oznaczył jej jako wierzytelności spornej. Leasing ma zabezpieczenia, których nie ma w zwykłym zestawieniu zobowiązań.

To właśnie jakość danych jest jednym z najbardziej uciążliwych elementów restrukturyzacji. Prawo można przeczytać. Brakującego salda z 2024 r. nie da się odtworzyć równie łatwo.

Nie należy też mylić cash flow na 13 tygodni z planem restrukturyzacyjnym.

Pierwszy dokument odpowiada na pytanie:

„Czy przeżyjemy kolejne trzy miesiące bez tworzenia nowych zaległości?”

Plan restrukturyzacyjny odpowiada na znacznie szersze pytanie:

„Dlaczego firma znalazła się w kryzysie, co zamierza zmienić i czy będzie w stanie wykonać układ w kolejnych latach?”

Prawo wymaga, aby plan restrukturyzacyjny obejmował między innymi strategię prowadzenia przedsiębiorstwa, środki restrukturyzacyjne, harmonogram ich wdrożenia, źródła finansowania oraz projektowane zyski i straty na kolejne pięć lat oparte na co najmniej dwóch prognozach. Zakres planu może w określonych sytuacjach zostać ograniczony, ale wymaga to uzasadnienia.

To oznacza, że firma potrzebuje dwóch perspektyw jednocześnie: tygodniowej kontroli gotówki i wieloletniej zdolności do wykonania układu.

Przykład modelowy pokazuje, dlaczego obie są potrzebne.

Załóżmy, że spółka ma 6,2 mln zł wierzytelności uprawniających do głosowania, z czego 620 tys. zł jest sporne.

620 000 / 6 200 000 = 10%.

Sam limit sporów nie eliminuje więc PZU ani PPU z dalszej analizy.

Bank ma 2,4 mln zł wierzytelności zabezpieczonej na nieruchomości, której wartość przyjęta w analizie wynosi 1,7 mln zł. Ta różnica ma znaczenie przy określaniu części wierzytelności znajdującej pokrycie w zabezpieczeniu i przy konstrukcji grup.

Po zmianach operacyjnych przedsiębiorstwo jest w stanie generować przeciętnie 160 tys. zł wolnej gotówki miesięcznie. Zarząd proponuje ratę układową 110 tys. zł.

Na pierwszy rzut oka zostaje 50 tys. zł bufora.

Model negatywny pokazuje jednak, że po utracie jednego odbiorcy wolna gotówka spada do 85 tys. zł miesięcznie. W takim scenariuszu rata 110 tys. zł nie jest już wykonalna.

Rozwiązaniem nie powinno być wpisanie bardziej optymistycznej sprzedaży do Excela. Trzeba zmienić konstrukcję propozycji: niższa pierwsza rata, okres karencji, rosnący harmonogram, sprzedaż określonego składnika majątku albo inne konkretne źródło finansowania.

ZUS wymaga osobnego podejścia.

Nie należy kopiować dla ZUS propozycji przygotowanych dla zwykłych wierzycieli handlowych. Art. 160 Prawa restrukturyzacyjnego przewiduje, że restrukturyzacja określonych zobowiązań wobec ZUS może obejmować wyłącznie rozłożenie na raty albo odroczenie terminu płatności.

Nie ma więc podstaw do wpisania do projektu: „dostawcy – redukcja 30%, ZUS – redukcja 30%”.

Odmiennie trzeba też analizować zobowiązania publicznoprawne związane z pomocą publiczną. Jeśli układ ingeruje w warunki wierzyciela publicznego, może być potrzebny test prywatnego wierzyciela albo inwestora.

Przed uruchomieniem procedury zrób test STOP.

Nie zaczynaj jeszcze formalnego etapu, jeżeli:

• nie ma kompletnej listy wierzycieli – najpierw uzgodnij księgi, umowy, egzekucje i największe salda;

• nie wiadomo, jaką wartość mają zabezpieczenia – bez tego trudno prawidłowo ocenić pozycję zabezpieczonych wierzycieli;

• firma nie ma pieniędzy na bieżącą działalność – zabezpiecz finansowanie lub zmień koszty;

• co tydzień powstają nowe zaległości – ustal źródło ujemnego cash flow;

• nie policzono udziału wierzytelności spornych – bez tej liczby wybór PZU lub PPU może być błędny;

• układ działa wyłącznie w wariancie optymistycznym – przygotuj scenariusz negatywny;

• powodzenie zależy od jednego niepotwierdzonego zdarzenia, np. sprzedaży nieruchomości za konkretną kwotę – zabezpiecz alternatywę;

• największy wierzyciel jest jednocześnie jedynym dostawcą krytycznego komponentu – przeanalizuj skutki operacyjne, a nie tylko jego głos.

Na koniec zarząd powinien przejść rzeczywistą checklistę, a nie sprawdzić jedynie, czy dokumenty „są w przygotowaniu”.

Kolejność ostatnich dwóch pozycji jest celowa. Trybu nie należy wybierać dlatego, że PZU brzmi szybciej albo sanacja daje silniejsze narzędzia. Najpierw trzeba poznać przedsiębiorstwo, wierzycieli i cash flow. Dopiero wtedy wybiera się procedurę.

FAQ – najczęstsze pytania zarządu przed restrukturyzacją

Czy firma może rozpocząć restrukturyzację, zanim całkowicie przestanie płacić?
Tak. Prawo restrukturyzacyjne jest dostępne zarówno dla dłużnika niewypłacalnego, jak i zagrożonego niewypłacalnością. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wcześniejsze rozpoczęcie analizy daje więcej możliwości: firma może nadal mieć gotówkę, dostęp do dostawców i czas na uporządkowanie dokumentacji. Nie oznacza to jednak, że należy uruchamiać formalną procedurę przy pierwszym słabszym miesiącu. Potrzebna jest diagnoza pokazująca, że bez działań restrukturyzacyjnych przedsiębiorstwo może utracić zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań.

Czy test zaspokojenia jest wymagany w każdym postępowaniu?
Nie. Prawo restrukturyzacyjne przewiduje wyjątek dla dłużnika będącego mikroprzedsiębiorcą – w jego postępowaniu testu zaspokojenia się nie sporządza. W pozostałych przypadkach dokument ma istotne znaczenie, ponieważ zestawia sytuację wierzycieli w układzie z alternatywnym scenariuszem, przede wszystkim upadłościowym. Zarząd powinien więc wcześniej przygotować dane o majątku, zabezpieczeniach i ekonomice przedsiębiorstwa. Brak tych danych nie zatrzymuje wyłącznie wyceny; może uniemożliwić sensowne skonstruowanie propozycji układowych.

Kto przygotowuje test zaspokojenia?
Formalnie sporządza go nadzorca albo zarządca. Może on, na zasadach określonych w ustawie, zlecić wykonanie części wyceny osobom trzecim. Zarząd nadal musi jednak dostarczyć dane pozwalające przeprowadzić analizę. Jeżeli ewidencja majątku nie odpowiada rzeczywistości, nie ma aktualnych informacji o zabezpieczeniach albo należności są nieściągalne mimo wykazywania ich w bilansie, problemu nie naprawi samo zatrudnienie rzeczoznawcy.

Czy wierzyciel zabezpieczony hipoteką lub zastawem jest objęty układem?
Po zmianach obowiązujących od 2025 r. nie należy już opierać się na starej zasadzie, według której zabezpieczona część wierzytelności wymagała zgody wierzyciela na objęcie układem. Aktualne przepisy określają część zabezpieczoną przez odniesienie do wartości przedmiotu zabezpieczenia i przewidują dla niej szczególne zasady grupowania oraz poziomu i sposobu zaspokojenia. Dlatego przy kredycie zabezpieczonym nieruchomością sama wysokość kredytu nie wystarcza – potrzebna jest również wiarygodna wartość nieruchomości.

Kiedy trzeba utworzyć osobne grupy wierzycieli?
Podział na grupy może być stosowany szerzej, ale musi wynikać z obiektywnych oraz ekonomicznie lub prawnie uzasadnionych kryteriów. Aktualne przepisy wymagają podziału na odpowiednie grupy między innymi dla wierzycieli zabezpieczonych w części znajdującej pokrycie w zabezpieczeniu, określonych wierzycieli pracowniczych oraz wierzycieli z tytułu dostaw produktów z własnego gospodarstwa rolnego. Konstrukcja grup wpływa na głosowanie, dlatego nie powinna być tworzona pod koniec procesu wyłącznie po to, aby poprawić arytmetykę głosów.

Co musi być przygotowane co najmniej 30 dni przed głosowaniem w PZU?
Nadzorca układu powinien mieć sporządzone między innymi spis wierzytelności, spis wierzytelności spornych, plan restrukturyzacyjny, wymagany w danej sprawie test zaspokojenia oraz opinię o możliwości wykonania układu zgodnie z propozycjami. Jeżeli występują zagadnienia pomocy publicznej, dochodzą odpowiednie testy. Uczestnicy mogą zgłaszać zastrzeżenia do tych dokumentów. Dlatego rozpoczęcie ochrony, a dopiero potem porządkowanie księgowości, jest ryzykowną kolejnością.

Czy sprzeciw jednej grupy zawsze blokuje przyjęcie układu?
Nie. Obecne przepisy pozwalają w określonych przypadkach na przyjęcie układu mimo braku wymaganej większości w części grup wierzycieli. Mechanizm wymaga jednak spełnienia szczegółowych warunków dotyczących grup popierających układ, wartości głosujących wierzytelności oraz ochrony wierzycieli mających wyższy poziom zaspokojenia. Nie należy więc zakładać przed głosowaniem, że „sprzeciw banku nie ma znaczenia”. Taka strategia wymaga wcześniej prawidłowego podziału na grupy i wiarygodnej analizy zaspokojenia.

Czym różni się dzień układowy od dnia obwieszczenia?
Dzień układowy jest datą referencyjną, według której określa się między innymi prawa wierzycieli do głosowania i skutki przyszłego układu. Wierzytelności powstałe po dniu układowym nie są nim obejmowane. Obwieszczenie o ustaleniu dnia układowego jest odrębnym zdarzeniem i uruchamia szczególne skutki ochronne przewidziane dla PZU. Mylenie tych dwóch dat prowadzi do błędów przy kwalifikowaniu zobowiązań oraz planowaniu czteromiesięcznego okresu ochronnego.

Co dzieje się po czterech miesiącach od obwieszczenia w PZU?
Jeżeli przed upływem czterech miesięcy od dnia obwieszczenia wniosek o zatwierdzenie układu nie wpłynie do sądu, skutki obwieszczenia wygasają z mocy prawa. Dlatego tych czterech miesięcy nie należy traktować jako czasu na rozpoczęcie analizy firmy. W momencie obwieszczenia podstawowa baza wierzycieli, spory, dane finansowe oraz założenia układu powinny być już na tyle uporządkowane, aby możliwe było przejście do dalszych etapów bez wielotygodniowego odtwarzania ksiąg.

Czy zadłużenie wobec ZUS można w układzie częściowo umorzyć?
Dla zobowiązań wskazanych w art. 160 Prawa restrukturyzacyjnego odpowiedź brzmi nie. Restrukturyzacja takich należności wobec ZUS może obejmować wyłącznie rozłożenie płatności na raty albo odroczenie terminu zapłaty. To ważne już na etapie modelu finansowego. Jeżeli duża część łącznego zadłużenia przypada na ZUS, nie można zakładać dla niej takiej samej redukcji jak dla niezabezpieczonych wierzycieli handlowych i na tej podstawie wyliczać zdolności firmy do wykonania układu.

Czy 13-tygodniowy cash flow jest dokumentem wymaganym przez Prawo restrukturyzacyjne?
Nie. To narzędzie zarządcze, a nie ustawowy formularz. Jest jednak bardzo użyteczne, ponieważ plan wieloletni może wyglądać dobrze, mimo że przedsiębiorstwu zabraknie pieniędzy na wynagrodzenia lub materiały za cztery tygodnie. Prawo wymaga natomiast planu restrukturyzacyjnego obejmującego między innymi pięcioletnią projekcję zysków i strat opartą na co najmniej dwóch prognozach. Oba narzędzia odpowiadają na inne pytania i nie powinny się wzajemnie zastępować.

Czy rozpoczęcie przygotowań do PZU zatrzymuje 30-dniowy termin związany z wnioskiem o upadłość?
Nie należy przyjmować takiego założenia. Sam wybór doradcy, zawarcie umowy, przygotowywanie dokumentów czy negocjowanie propozycji układowych nie są równoznaczne z wystąpieniem skutków wskazanych w art. 21 Prawa upadłościowego. Jeżeli firma mogła już stać się niewypłacalna, datę powstania podstawy upadłości trzeba analizować równolegle z przygotowywaniem restrukturyzacji. To jeden z tematów, których zarząd nie powinien odkładać do momentu zakończenia negocjacji z wierzycielami.

Od czego zarząd powinien zacząć?
Od jednego arkusza, a nie od wyboru nazwy postępowania. W pierwszej kolejności trzeba zestawić gotówkę na 13 tygodni, pełną bazę wierzycieli, wierzytelności sporne, zabezpieczenia oraz możliwą datę niewypłacalności. Jeżeli firma nie potrafi pokryć nowych zobowiązań, najpierw trzeba zamknąć lukę płynnościową. Jeżeli biegnie już termin związany z obowiązkiem złożenia wniosku o upadłość, ten problem ma pierwszeństwo. Dopiero gdy obie kwestie są pod kontrolą, ma sens porównywanie PZU, PPU, postępowania układowego i sanacji.

To jest właściwy punkt startowy: najpierw płynność i data niewypłacalności, następnie prawdziwa mapa wierzycieli, a dopiero potem wybór procedury i propozycje układowe. Odwrócenie tej kolejności jest jednym z najprostszych sposobów na przygotowanie układu, którego firma później nie będzie w stanie wykonać.

Dodatkowe informacje na: oddłużanie firm i spółek